Daripada Mengurus kepada Membina Potensi: Pendekatan PYD untuk Menyantuni Pekerja Generasi Z

Daripada Mengurus kepada Membina Potensi: Pendekatan PYD untuk Menyantuni Pekerja Generasi Z

Kemasukan Generasi Z ke dalam alam pekerjaan sering mencetuskan perbincangan tentang sikap, kesetiaan dan jangkaan mereka terhadap majikan. Ada yang menganggap golongan ini mudah bosan, terlalu mementingkan fleksibiliti atau kurang tahan menghadapi tekanan. Namun, tanggapan umum seperti itu tidak semestinya menggambarkan setiap individu. Perbezaan pengalaman, latar pendidikan, keadaan keluarga dan jenis pekerjaan turut membentuk cara seseorang pekerja muda melihat kerjaya.

Bagi pengamal pengurusan sumber manusia (HRM), persoalan yang lebih berguna bukan sekadar “bagaimana hendak mengawal Gen Z?”, tetapi “bagaimana hendak menyediakan persekitaran yang membolehkan pekerja muda berkembang dan menyumbang?” Di sinilah pendekatan Positive Youth Development (PYD) boleh membantu.

PYD melihat golongan muda melalui kekuatan dan potensi yang boleh dibangunkan. Ia menggalakkan organisasi membina hubungan yang menyokong, memberi ruang untuk belajar dan melibatkan pekerja muda sebagai peserta aktif. Pendekatan ini tidak menghapuskan keperluan terhadap disiplin, standard prestasi atau akauntabiliti. Sebaliknya, ia menghubungkan tuntutan kerja dengan sokongan dan peluang yang membantu pekerja mencapai standard tersebut.

Dalam konteks tempat kerja, PYD boleh menjadi panduan untuk HRM membangunkan bakat, memperkukuh hubungan pekerja dengan organisasi dan menyediakan laluan kemajuan yang lebih jelas. Ini penting kerana pengalaman awal seseorang di tempat kerja boleh mempengaruhi keyakinan, kemahiran dan pandangannya terhadap masa depan kerjaya.

“Pekerja muda tidak hanya memerlukan peluang masuk ke tempat kerja; mereka juga memerlukan ruang, bimbingan dan kepercayaan untuk berkembang di dalamnya.”

Melihat potensi, bukan melabel generasi

PYD berpaksikan pandangan bahawa golongan muda mempunyai kekuatan yang boleh dipupuk melalui hubungan dan persekitaran yang sesuai. Salah satu kerangka yang digunakan untuk menerangkan perkembangan positif ini ialah model 5C: competence (kecekapan), confidence (keyakinan), connection (hubungan), character (karakter) dan caring (keprihatinan). Kelima-lima unsur ini saling berkait dan boleh membantu individu menjadi penyumbang aktif dalam masyarakat serta organisasi.

Penyelidikan terhadap 400 pelajar universiti berusia antara 18 hingga 26 tahun di Malaysia mendapati keyakinan dan hubungan mempunyai kaitan yang penting dengan kesejahteraan dalam sampel kajian tersebut. Dapatan itu tidak membuktikan bahawa model ini secara automatik meningkatkan prestasi kerja atau boleh diterapkan dengan cara yang sama kepada semua pekerja. Namun, ia memberi asas tempatan untuk melihat bahawa keyakinan diri dan hubungan sosial wajar diberi perhatian apabila menyokong perkembangan golongan muda. frontiersin.org

Bagi HRM, competence bermaksud membantu pekerja muda membina kemahiran yang benar-benar diperlukan dalam tugasan. Pekerja baharu mungkin memiliki kelayakan akademik atau kemahiran teknikal, tetapi masih memerlukan bimbingan untuk memahami aliran kerja, standard mutu, komunikasi profesional dan budaya keselamatan. Orientasi kerja yang terancang, latihan berasaskan tugasan dan peluang mencuba tanggungjawab secara berperingkat dapat menghubungkan pengetahuan dengan amalan.

Confidence pula berkembang apabila seseorang tahu apa yang diharapkan daripadanya dan menerima maklum balas yang membolehkannya memperbaiki prestasi. Pekerja muda tidak patut dibiarkan meneka standard kerja, kemudian hanya ditegur apabila melakukan kesilapan. Penyelia boleh menetapkan sasaran yang jelas, menunjukkan contoh kerja yang baik dan membincangkan perkembangan secara berkala. Keyakinan bukan bermaksud memuji tanpa asas. Ia tumbuh apabila pekerja sedar bahawa usaha, pembelajaran dan pencapaian mereka dinilai dengan adil.

Unsur connection mengingatkan HRM bahawa pengalaman pekerja turut dibentuk oleh hubungan dengan penyelia, rakan sekerja dan organisasi. Pekerja yang berasa terasing mungkin sukar bertanya, mendapatkan bantuan atau menyuarakan masalah lebih awal. Sistem mentor, rakan pembimbing dan pertemuan berkala antara penyelia dengan pekerja baharu boleh membantu membina rasa kebersamaan. Hubungan ini juga perlu dua hala: pekerja muda diberi ruang untuk menyampaikan pandangan, sementara pengurus mendengar tanpa membuat andaian awal tentang sikap mereka.

Character melibatkan nilai dan tanggungjawab dalam pekerjaan, termasuk integriti, ketepatan masa, keselamatan dan kesediaan menerima akibat daripada tindakan sendiri. Nilai ini tidak cukup disampaikan melalui buku panduan atau sesi induksi. Pemimpin dan penyelia perlu menunjukkan contoh yang konsisten serta menerangkan sebab di sebalik prosedur kerja. Pada masa yang sama, pekerja perlu tahu bahawa sokongan organisasi tidak bermaksud standard boleh diabaikan. Sikap saling menghormati perlu bergerak bersama tanggungjawab profesional.

Akhirnya, caring menggalakkan keprihatinan terhadap rakan sekerja, pelanggan dan komuniti. Dalam operasi harian, ia boleh terlihat melalui kerjasama dalam pasukan, kesediaan berkongsi pengetahuan dan perhatian terhadap keselamatan orang lain. HRM boleh mengukuhkan unsur ini dengan membina budaya yang menghargai kerjasama, bukan hanya pencapaian individu.

Menterjemahkan prinsip PYD ke dalam amalan HRM

Untuk menyantuni pekerja Gen Z, prinsip PYD perlu diterjemahkan ke dalam amalan organisasi, bermula daripada pengambilan dan minggu-minggu awal pekerjaan. Proses pemilihan yang menilai kemahiran dan potensi secara relevan, serta menerangkan dengan jujur skop kerja, jadual, ganjaran dan peluang kemajuan, dapat mengurangkan jurang antara jangkaan calon dengan realiti pekerjaan.

Selepas pekerja diterima, proses kemasukan yang tersusun boleh mengelakkan pekerja baharu daripada berasa dibiarkan mengurus semuanya sendiri. Mereka perlu mengetahui kepada siapa hendak merujuk, bagaimana prestasi dinilai, apakah saluran untuk mendapatkan bantuan dan kemahiran apa yang perlu dikuasai pada peringkat awal. Bagi pekerjaan teknikal atau operasi, latihan praktikal perlu merangkumi demonstrasi, latihan dengan pemantauan dan penilaian penguasaan sebelum pekerja menjalankan tugas secara berdikari.

Penyelia memainkan peranan penting kerana mereka berinteraksi dengan pekerja setiap hari. HRM boleh melatih penyelia agar memberi maklum balas yang khusus dan berasaskan tingkah laku atau hasil kerja. Contohnya, teguran “awak tidak komited” terlalu umum untuk membantu seseorang berubah. Maklum balas seperti “laporan semalam dihantar selepas tarikh akhir; kita semak bersama cara menyusun keutamaan supaya laporan seterusnya siap pada waktunya” lebih jelas, boleh ditindaklanjuti dan tetap mengekalkan akauntabiliti.

Bimbingan juga tidak seharusnya terhad kepada pekerja yang berprestasi rendah. Perbualan perkembangan kerjaya boleh membantu pekerja mengenal pasti kekuatan, kemahiran yang perlu dibina dan peluang yang mungkin sesuai. Laluan kemajuan tidak semestinya bermaksud kenaikan pangkat segera. Ia boleh merangkumi penguasaan kemahiran baharu, tanggungjawab yang bertambah, latihan profesional atau pengalaman merentas tugas. Yang penting, kriteria dan langkah untuk berkembang dapat difahami.

Satu lagi amalan penting ialah memberi ruang kepada suara pekerja muda. HRM boleh menjalankan tinjauan ringkas, sesi kumpulan kecil atau perbincangan selepas tamat tempoh percubaan untuk mengetahui perkara yang membantu dan menghalang mereka daripada melaksanakan tugas dengan baik. Maklum balas pekerja tidak bermaksud setiap cadangan mesti diterima. Pengurusan perlu menerangkan keputusan dan menunjukkan bagaimana pandangan yang dikemukakan dipertimbangkan. Jika pekerja diminta memberi pandangan tetapi tiada tindakan atau penjelasan susulan, kepercayaan boleh terjejas.

Kajian kes yang meneliti penerapan PYD di tempat kerja menghimpunkan amalan dalam penyeliaan, pembangunan profesional dan suara pekerja. Satu ulasan susulan oleh Annie E. Casey Foundation turut menekankan maklum balas berterusan, bimbingan, laluan kemajuan yang jelas, latihan penyelia dan penglibatan pekerja muda dalam membentuk penyelesaian. Pengalaman itu datang daripada inisiatif di Amerika Syarikat, maka pelaksanaannya perlu disesuaikan dengan budaya, undang-undang pekerjaan dan keperluan industri tempatan. Prinsip asasnya tetap berguna: HRM perlu membina amalan yang sesuai dengan masalah sebenar organisasi dan pekerjanya. Child Trends

Dalam hal ini, PYD bukan program sekali setahun atau aktiviti kebajikan yang terpisah daripada operasi. Ia boleh dimasukkan ke dalam reka bentuk kerja, cara penyelia memimpin, sistem latihan, proses penilaian dan perancangan kerjaya. Majikan boleh memilih satu isu yang nyata—misalnya kadar pekerja baharu berhenti dalam enam bulan pertama—kemudian menguji amalan sokongan yang bersesuaian. Hasilnya dinilai melalui data seperti kadar kekal bekerja, masa untuk menguasai tugas, ketidakhadiran, kemajuan kemahiran dan maklum balas pekerja.

Fleksibiliti bersama kejelasan dan akauntabiliti

Perbincangan tentang Gen Z kerap dikaitkan dengan fleksibiliti, teknologi dan keseimbangan hidup. Keperluan ini tidak wajar ditanggapi sebagai kelemahan generasi. Begitu juga, ia tidak boleh dijadikan alasan untuk mengetepikan keperluan operasi. Pendekatan HRM yang matang membezakan antara standard yang mesti dipenuhi dengan cara kerja yang masih boleh disesuaikan.

Bagi tugas yang memerlukan kehadiran fizikal, keselamatan atau operasi syif, fleksibiliti mungkin terhad. Namun, organisasi masih boleh menjelaskan jadual lebih awal, menyediakan proses pertukaran syif yang adil dan memastikan akses kepada rehat serta sokongan penyelia. Dalam pekerjaan yang membolehkan aturan kerja berbeza, majikan boleh menetapkan hasil, tarikh akhir dan kaedah komunikasi yang jelas, sambil memberi ruang kepada pekerja mengurus masa dengan bertanggungjawab.

PYD juga bukan pendekatan yang menganggap semua pekerja muda mempunyai keperluan sama. Ada yang perlukan bimbingan rapat pada peringkat awal; ada yang lebih cepat belajar melalui tugasan mencabar; ada yang memerlukan sokongan untuk berkomunikasi dalam pasukan. HRM perlu mengenali pekerja sebagai individu melalui perbualan dan pemerhatian, bukan membuat keputusan berdasarkan stereotaip tentang tarikh lahir mereka.

Dalam masa yang sama, sokongan perlu adil kepada pekerja pelbagai usia. Amalan yang mengukuhkan budaya maklum balas, peluang latihan dan kejelasan kerjaya boleh membantu seluruh tenaga kerja. Pendekatan PYD memang memberi perhatian kepada perkembangan golongan muda, tetapi prinsipnya boleh memperbaiki mutu penyeliaan dan pengalaman kerja secara lebih meluas.

Mengukur perkembangan dan sumbangan

Organisasi perlu menilai sama ada pendekatan yang digunakan benar-benar membawa perubahan. Selain produktiviti, HRM boleh melihat kadar pekerja muda kekal bekerja, penguasaan kompetensi, penyertaan dalam latihan, kualiti hubungan dengan penyelia dan kefahaman tentang laluan kerjaya. Temu bual keluar dan maklum balas pekerja baharu juga boleh membantu mengenal pasti masalah yang tidak kelihatan dalam angka prestasi.

Pengukuran perlu dibuat dengan berhati-hati. Jika kadar berhenti meningkat, misalnya, puncanya mungkin gaji, jadual, perjalanan ke tempat kerja, keadaan tempat tinggal atau ketidakpadanan tugas—bukan semata-mata kegagalan pekerja menyesuaikan diri. Begitu juga, program mentor tidak patut dinilai hanya berdasarkan bilangan pasangan mentor yang diwujudkan. Organisasi perlu melihat sama ada pekerja mendapat bimbingan bermakna dan adakah kemahiran mereka berkembang.

Prinsip PYD mengajak HRM mengubah soalan daripada “apakah masalah Gen Z?” kepada “apakah kekuatan yang boleh dibangunkan, apakah halangan yang perlu ditangani dan apakah sumbangan yang boleh mereka berikan?” Perubahan ini bukan bermaksud menurunkan standard. Ia bermaksud membina sistem yang menjelaskan standard, membantu pekerja memenuhinya dan bertindak secara adil apabila tanggungjawab tidak dilaksanakan.

Pekerja muda yang diberi peluang membina kecekapan, keyakinan, hubungan, karakter dan keprihatinan lebih bersedia untuk menyumbang kepada pasukan serta organisasi. Namun, potensi tidak berkembang melalui slogan. Ia memerlukan penyelia yang membimbing, HRM yang mendengar, latihan yang berkualiti dan pengurusan yang menyediakan laluan perkembangan yang boleh dilihat.

Bagi pengamal HRM, pendekatan PYD menawarkan satu kerangka untuk menghubungkan pembangunan pekerja dengan keperluan organisasi. Apabila pekerja muda dianggap sebagai rakan yang sedang membina keupayaan—dengan hak untuk didengar dan tanggungjawab untuk mencapai standard—tempat kerja boleh menjadi ruang pembelajaran dan sumbangan yang lebih baik. Itulah asas untuk menyantuni Gen Z secara profesional: memahami individu, membangunkan potensinya dan menghubungkan pertumbuhannya dengan matlamat bersama.

Dua perkara utama

1. PYD menyediakan kerangka 5C—kecekapan, keyakinan, hubungan, karakter dan keprihatinan—untuk HRM membina pengalaman kerja yang menyokong perkembangan pekerja muda.

2. Sokongan perlu bergerak bersama akauntabiliti: jangkaan yang jelas, bimbingan konsisten, ruang bersuara dan laluan kemajuan yang telus.